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Come sta cambiando il capitalismo degli stakeholder in Giappone

Come sta cambiando il capitalismo in Giappone

“Lentamente, con ostinata resistenza al cambiamento…”

Shibusawa Eiichi sta vivendo un momento particolare. Un industriale del 19 ° secolo noto come il “padre del capitalismo giapponese”, ha contribuito a fondare più di 500 aziende, tra cui la prima banca moderna del Giappone. La sua storia di vita è stata trasformata in un nuovo dramma di successo su NHK, l’emittente nazionale giapponese, e la sua somiglianza sarà onorata da una nuova fattura di ¥ 10.000. 

“Il cambiamento dei tempi lo sta richiamando indietro”, dice il pronipote di Shibusawa, Shibusawa Ken, che è a capo di un asset manager a Tokyo. “C’è un ripensamento sul capitalismo in corso.”

La filosofia aziendale di Shibusawa, “gli Analects e l’abaco”, è in voga. Facendo eco al precetto dell’era Edo del XVII secolo del sanpo-yoshi , o “bene a tre vie” – solo per acquirenti, venditori e società – Shibusawa ha fuso la moralità collettivista del confucianesimo con la logica del mercato

Gli affari dovrebbero, credeva Shibusawa, perseguire guadagni privati, ma in un modo che avvantaggia il pubblico. Se questo suona familiare, è perché “è esattamente il capitalismo degli stakeholder”, afferma Mimura Akio, capo della Camera di commercio e industria giapponese (jcci), una federazione imprenditoriale fondata da Shibusawa.

L’idea che le aziende debbano essere guidate da uno scopo sociale e servire una gamma più ampia di interessi, oltre a massimizzare i rendimenti per gli azionisti, sta guadagnando aderenti in tutto il mondo ricco.

Il Giappone è una rara grande economia ad averlo provato su larga scala. 

È diventato un paese ricco con una bassa disoccupazione, una disuguaglianza relativamente bassa e un’elevata coesione sociale. Ma il sistema ha anche favorito la decadenza aziendale e una bassa crescita. 

È un caso di studio dei compromessi coinvolti e di come stanno cambiando. A Keidanren, la grande lobby del business giapponese, “nessuno nega” che le società dovrebbero creare valore oltre il puro profitto, afferma il presidente del gruppo, Nakanishi Hiroaki. Invece, la discussione riguarda “come definire” quei valori più ampi e sfocati per la società più complessa di oggi.

I dirigenti giapponesi non sono culturalmente più predisposti a essere “coccoloni, di buone maniere” di quanto non lo siano quelli americani.  

Prima della seconda guerra mondiale l’economia ha visto una brutale attività di fusione e acquisizione, rapporti di lavoro fragili e proprietà disperse. 

Fu solo in seguito che il Giappone aziendale iniziò a riscoprire la sua Shibusawa interna. La politica industriale ha sostenuto le imprese, mentre il settore privato è diventato parte della rete di sicurezza, offrendo sicurezza del lavoro, spesso per tutta la vita. Una forza lavoro stabile e di alta qualità, e forti legami con i fornitori, si sono rivelati un mix di successo nella produzione e hanno permesso all’economia giapponese di mettersi al passo con quelle occidentali. “I lavoratori non avrebbero scioperato e i datori di lavoro non avrebbero licenziato, e ha funzionato abbastanza bene per tutti”, afferma Steven Vogel dell’Università della California, Berkeley.

Le aziende mantengono ancora rapporti a lungo termine con fornitori e clienti, anche se questo non va ovviamente a vantaggio dei profitti: I consigli di amministrazione e le suite dirigenziali sono dominati da membri interni dell’azienda di lunga data, che agiscono meno come rappresentanti degli azionisti che come capofamiglia. Le reti di partecipazioni incrociate, grazie alle quali aziende amichevoli detengono partecipazioni l’una nell’altra, aiutano a proteggerle dalle pressioni esterne.

Questo contratto sociale può essere una benedizione quando colpisce la crisi!

Durante la pandemia il tasso di disoccupazione giapponese ha raggiunto il picco del 3,1%, in parte in funzione della contrazione della forza lavoro, ma anche della lealtà dei datori di lavoro nei confronti dei lavoratori principali. I CEO sono pagati molto meno dei coetanei in Occidente. Ciò potrebbe aver aiutato il Giappone a evitare il populismo distruttivo che è sorto in America e in altri paesi occidentali, pensa Hori Yoshito, fondatore di GLOBIS, una business school di Tokyo.

Anche gli svantaggi del vecchio sistema sono diventati più evidenti… Quando la crescita del Giappone iniziò a rallentare negli anni ’90, il prezzo fu pagato da un precariato in crescita. Le aziende riluttanti a lasciare andare i lavoratori a tempo pieno hanno assunto più persone con contratti a breve termine, con poche delle tutele offerte ai salariati. La quota di lavoratori “non regolari” è cresciuta dal 20% nel 1990 a quasi il 40% oggi. È più probabile che siano giovani e femmine.

La mancanza di responsabilità ha consentito ai dirigenti di diventare compiacenti. Dagli anni ’80 l’influenza delle banche, che hanno imposto disciplina e supervisione alla gestione controllando l’accesso al capitale, è costantemente diminuita. Più capitale ora proviene da investitori stranieri e istituzionali che hanno pochi modi per tenere conto della gestione.

Invece di reinvestire i profitti o restituire denaro agli azionisti, i manager accumulano denaro. Se Shibusawa fosse vivo, avrebbe esortato i capi giapponesi “a correre più rischi”, dice il giovane Shibusawa.

Il Giappone ha bisogno di un settore privato dinamico per compensare la contrazione e l’invecchiamento della forza lavoro

Rendendosi conto di ciò, Abe Shinzo, primo ministro dal 2012 al 2020, ha posto la corporate governance al centro delle sue riforme economiche. Un codice di stewardship introdotto nel 2014 ha incoraggiato gli investitori istituzionali a spingere i dirigenti a migliorare i rendimenti. 

Un codice di corporate governance implementato l’anno successivo spinse le aziende a coinvolgere più amministratori esterni per scuotere i consigli di amministrazione. “Negli Stati Uniti la questione sta limitando la propensione al rischio degli amministratori delegati”, spiega un alto funzionario del governo. “In Giappone sta prendendo in giro i CEO avversi al rischio “.

Le riforme hanno avuto qualche effetto…!

Oltre il 95% delle aziende quotate nella prima sezione della Borsa di Tokyo, un raggruppamento di aziende per lo più di grandi dimensioni, ha ora due o più amministratori indipendenti, in aumento rispetto al 22% nel 2014.

La quota con i comitati per le nomine e per la remunerazione, che consigliano la selezione e gli amministratori e dirigenti paganti, è passato da meno di uno su cinque nel 2015 a tre su cinque oggi. Di conseguenza, i capi prestano maggiore attenzione alle prestazioni finanziarie e alle richieste degli azionisti. I rendimenti e il costo del capitale sono “molto nelle loro menti”, afferma Arthur Mitchell, regista esterno di lunga data.

(Sebbene rimangano più avari delle loro controparti americane quando si tratta di pagamenti degli azionisti, lo sono meno di prima).

Il rendimento del capitale per l’indice MSCI, il Giappone ha raggiunto oltre il 10% nel 2018 per la prima volta da prima della crisi finanziaria globale. Ma altre misure di redditività, come il rendimento delle attività, non si sono mosse. Per lo più, la disparità tra top performer e ritardatari è diventata più ampia, afferma Nicholas Benes, che ha contribuito a redigere il codice di governance: “È un mercato per la selezione dei titoli”.

Anche l’attività di fusione e acquisizione è aumentata. Le pillole avvelenate legali contro le acquisizioni sono diventate più rare: solo il 10% delle aziende quotate le aveva nel 2020, rispetto a quasi il 25% di un decennio prima. Le offerte non richieste per i rivali non sono più un tabù, osserva Niinami Takeshi, capo di Suntory, colosso delle bevande e consigliere del governo. 

Il Giappone ha visto cinque offerte ostili nel 2019, poche per gli standard americani, ma la maggior parte in Giappone dal 2006. Alcune sono riuscite, come l’acquisto lo scorso anno da parte di Nitori, una catena di articoli per la casa, di Shimachu, un rivale minore.

Passi nella giusta direzione

Questo mese si prevede che l’Agenzia giapponese per i servizi finanziari rafforzi ulteriormente il codice di governance, ad esempio chiedendo alle aziende di assumere maggiormente migliori amministratori esterni. La Borsa di Tokyo sta finalizzando i piani per razionalizzare le sue quotazioni con l’adesione al livello più alto, forse subordinato a una migliore governance.

Gli azionisti sono diventati più espliciti. 

ISS, una società che fornisce consulenza agli investitori sui voti degli azionisti, suggerisce ora di votare contro gli amministratori di società con il 20% o più del proprio patrimonio netto in partecipazioni incrociate. 

In un’assemblea generale straordinaria dello scorso mese, gli azionisti di Toshiba, un conglomerato, hanno dato il via libera a un’indagine indipendente richiesta da un fondo attivista. Sospetta che la direzione dell’azienda abbia fatto pressioni sugli investitori per proteggere l’amministratore delegato all’assemblea annuale degli azionisti dello scorso anno.

Eppure gli azionisti rimangono una voce tra tante, e ancora non così rumorosa. Gli amministratori indipendenti sono in maggioranza nel consiglio di appena il 6% delle grandi società quotate.

Prima che il covid-19 arrivasse, più della metà delle società nell’indice Topix aveva ancora una posizione di liquidità netta, rispetto a solo il 14% delle aziende nell’indice americano s & p 500. I Lifers dominano ancora.

Più del 90% dei top manager delle grandi società quotate sono promozioni interne, stima Miyajima Hideaki della Waseda University. Secondo Morgan Stanley, una banca di investimento, le partecipazioni incrociate rappresentano ancora il 32% della capitalizzazione di mercato del Giappone. Ciò significa che in molti casi “il management non è veramente preoccupato per la voce degli azionisti”, si lamenta Murakami Aya, CEO di c &i Holdings, un investitore attivista.

“In Giappone, l’influenza tradizionale di lavoratori e fornitori non va da nessuna parte”, afferma Mimura del JCCI.

Il Giappone ha sviluppato da tempo una “forma ibrida di governance” che cerca di bilanciare l’attenzione degli azionisti sulla performance e la preoccupazione del management per le parti interessate, sostiene Miyajima. 

  • Intanto si allunga l’elenco degli stakeholder che le aziende devono tenere in considerazione… 

Molti investitori, in particolare quelli stranieri, stanno spingendo le aziende a prestare maggiore attenzione a cose come l’ambiente e la diversità, che Japan Inc ha tradizionalmente ignorato. L’uguaglianza di genere viene predicata sempre più spesso, ma ancora raramente praticata. Le donne occupano solo il 15% delle posizioni manageriali e l’11% dei seggi nel consiglio di amministrazione.

Le aspettative sui percorsi di carriera sono in continuo mutamento. Per alcuni giovani giapponesi, essere trattati bene non significa più stabilità sul lavoro eterno. Vogliono una retribuzione migliore, condizioni di lavoro flessibili e lavori meno monotoni.

Keidanren, la lobby degli affari del Giappone, ha raccomandato ai suoi membri di abbandonare il lavoro a vita e verso promozioni e compensi basati sul merito. I contributi dei lavoratori non dovrebbero più essere misurati dalle ore che hanno impiegato nel lavoro, ma dal valore che aggiungono alle aziende, dice il signor Nakanishi, che ha spinto la pratica presso Hitachi, il conglomerato di elettronica che dirige.

In molti modi, dice Mimura, il capitalismo giapponese e quello americano sembrano muoversi l’uno verso l’altro. “L’America ha bisogno di più stakeholder. Il Giappone ha bisogno di più azionisti ”, osserva Takenaka Heizo, un ex ministro del governo. 

Come sottolinea il signor Shibusawa, l’idea del suo antenato era “gli analetti e l’abaco, non gli analetti o l’abaco”. 

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